Beaucoup de ces optimisations de CDMO échouent parce que :
Si les performances de votre CDMO ne sont pas à la hauteur de vos attentes, vous en connaissez probablement déjà les symptômes :
Et dans de nombreuses entreprises, malgré plusieurs tentatives, il n'y a pas de changement vraiment fondamental.
Ce n'est pas inhabituel !
Dans l'industrie pharmaceutique, les optimisations des CMO et CDMO n'échouent pas parce que l'on ne sait pas ce qu'il faudrait faire, mais souvent parce que personne ne s'occupe ou ne peut s'occuper de la mise en œuvre de manière cohérente.
L'optimisation des façonniers concerne généralement les coûts ou les structures de coûts. Elle concerne également la fiabilité, la qualité et la capacité de livraison, ainsi que :
Et bien sûr, en outre, sur les sujets BPF qui concernent tant les clients que les fournisseurs.
Si vous êtes responsable de ces domaines :
par conséquent, de tels échecs ne sont pas seulement d'un intérêt théorique pour eux ! Si ces projets d'amélioration échouent, c'est généralement à eux de s'occuper de la correction des erreurs, car cela entraîne des retards, des dépassements de budget et, par conséquent, une pression interne.
La plupart des organisations le comprennent déjà :
Le problème n'est pas la prise de conscience, mais la mise en œuvre et l'exécution dans des conditions GMP réelles.
Petite digression : même l'IA n'y changera rien. Ce ne sont pas les textes écrits ou les présentations qui manquent, c'est la mise en œuvre dans la réalité !
Comment améliorer la gestion des CDMO ?
L'optimisation des façonniers relève généralement de la responsabilité de différents départements, tels que :
Ces différents départements s'occupent tous d'aspects spécifiques de la collaboration avec le façonnier. Mais la responsabilité reste fragmentée et se traduit généralement par :
Ce qui, d'après notre expérience, fonctionne bien à la place, c'est :
règle importante :
Sans responsabilité globale, il n'y a pas d'optimisation, mais seulement de la coordination. La coordination seule ne donne aucun résultat.
L'optimisation des façonniers relève généralement de la responsabilité de différents départements, tels que :
De nombreuses initiatives manquent leur cible parce qu'elles restent à un niveau très théorique :
Cependant, pour obtenir des améliorations tangibles, il faudrait :
Cause : c'est généralement le fait d'un cabinet de conseil externe, qui se focalise principalement sur la stratégie
Effet : aucun changement dans les activités quotidiennes
Solution : mise en œuvre appliquée et pratique dans l'organisation
Les fabricants à façon s'améliorent grâce à des changements opérationnels et non grâce à des présentations PowerPoint !
L'optimisation pour les façonniers exige la maîtrise de défis réels (et pas seulement des discussions théoriques).
Sans expérience pratique :
De nombreuses initiatives manquent leur cible parce qu'elles restent à un niveau très théorique :
De nombreuses initiatives manquent leur cible parce qu'elles restent à un niveau très théorique :
Une start-up biotechnologique essaie d'améliorer la performance des façonniers par l'intermédiaire d'un cabinet de conseil mondial.
Livraisons non fiables, écarts importants et retards
Actions : Atelier stratégique et conception de processus (selon les règles de l'art)
Résultat : aucune amélioration mesurable après six mois
C'est uniquement grâce à une mise en œuvre pragmatique menée conjointement avec le fabricant façon tiers :
pourquoi ce vote est critique :
Les cas problématiques typiques incluent notamment :
des problèmes simples se répètent sans être résolus durablement
il n'y a que de trèsLentes modifications ou pas du tout de modifications
un niveau élevé de frustration des deux côtés
définir clairement les objectifs sous forme de KPI (cela semble tout à fait banal, mais c'est souvent négligé)
donner une structure fixe aux projets communs avec des responsabilités fixes
Définir à l'avance les escalades ainsi que la manière de les discuter et de les résoudre
Pourquoi les chaînes d'approvisionnement pharmaceutiques deviennent-elles instables ?
Cet ensemble de causes est très étroitement lié à l'engagement de grands cabinets de conseil et apparaît souvent conjointement :
souvent, les initiatives d'amélioration inventent de nouveaux outils et processus :
nouveaux outils de reporting (toujours avec un diagramme circulaire Excel !)
Processus supplémentaires
processus de reporting complexes avec de nouvelles mesures dérivées de nombreuses autres mesures (il est donc très difficile d'évaluer si les modifications auront des impacts positifs ou négatifs sur ces mesures)
ce qui se produit ainsi :
L'équipe ne veut pas utiliser ces nouveaux outils et trouve des raccourcis ou des excuses
L'ensemble de la mise en œuvre est de plus en plus lent
Chaque changement doit toujours être rediscuté, encore et encore.
Ce qui fonctionne vraiment, c'est :
Beaucoup de ces problèmes peuvent être rapidement stabilisés si les goulets d'étranglement opérationnels sont clairement identifiés.
Il est rare que les flux de travail réels correspondent à ce qui est écrit sur papier ou représenté dans un organigramme. Prenez la peine de suivre de véritables lots de travail tels qu'ils sont réellement exécutés.
Les problèmes résident souvent dans le fait que :
Les résultats risquent alors d'être :
Le problème est donc :
Le processus de changement ne s'arrête pas à la publication du document. C'est là qu'il commence ! Il est souvent nécessaire d'apporter des modifications après quelques mois. Pour cela, il est important que toutes les parties prenantes restent informées du statut et de la mise en œuvre.
Si les parties prenantes ne continuent pas à être informées, il arrive souvent que :
Ce qui fonctionne vraiment, c'est :
Des messages simples sur la façon dont les méthodes d'amélioration appliquées fonctionnent et se déroulent
Montrer des progrès
Préparer les parties prenantes dès le départ à l'idée que des changements interviendront après quelques mois
Comment mieux contrôler les CMO ?
De nombreuses organisations se reposent sur leurs lauriers une fois que les documents et contrats correspondants sont signés et publiés en interne.
Beaucoup de structures manquent de :
Des objectifs de réussite clairs, compris de la même manière par les deux parties
Des évaluations de performance structurées qui ont lieu régulièrement (et pas seulement un examen obligatoire en fin d'année)
Gestion active de la relation fournisseurs et clients
Résultat si cela n'est pas fait :
ce qui fonctionne, c'est :
Comment réduire les risques dans les chaînes d'approvisionnement pharmaceutiques ?
Je ne parle pas d'un document de gestion des risques, mais de la réflexion sur ce qu'il faut réellement faire en cas de problème.
L'optimisation d'un fournisseur présente ces trois grands domaines de risque :
Comment améliorer la gestion des CDMO ?
De nombreux échecs de projets se produisent en raison de problèmes de risques et non de problèmes de stratégie
Expériences importantes issues de nombreux projets
de nombreux échecs sont dus à une mauvaise exécution et non à une mauvaise stratégie
une responsabilité claire, „ prendre les choses en main “ est probablement le facteur de succès le plus important
Une stratégie sans plan de mise en œuvre et sans exécution ne donne aucun résultat.
la mise en œuvre pratique l'emporte sur le conseil théorique
Dr Georg Astl est le fondateur d'Eoswiss Pharma. Il est l'auteur de nombreux articles spécialisés et conférencier lors d'événements professionnels.
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