Molte di queste ottimizzazioni CDMO falliscono perché:
Se le prestazioni della vostra CDMO non sono all'altezza delle aspettative, probabilmente ne conoscete già i sintomi:
E in molte aziende, nonostante diversi tentativi, non c'è alcun cambiamento veramente fondamentale.
Non è insolito!
Nell'industria farmaceutica, l'ottimizzazione di CMO e CDMO non fallisce perché non si sa cosa ci sarebbe da fare, ma spesso perché nessuno si occupa o può occuparsi dell'implementazione in modo coerente.
Nell'ottimizzazione del conto terzista si tratta solitamente di costi o strutture di costi. Inoltre, si tratta anche di affidabilità, qualità e capacità di consegna, nonché di:
E naturalmente, inoltre, riguardo ai temi GMP, che riguardano sia i clienti che i fornitori.
Se siete responsabili di queste aree:
allora tali fallimenti non sono solo di interesse teorico per loro! Se questi progetti di miglioramento non funzionano, di solito devono occuparsi loro della risoluzione degli errori, poiché ciò comporta ritardi, superamenti del budget e, di conseguenza, pressioni interne.
La maggior parte delle organizzazioni ha già capito:
Il problema non è la comprensione, ma la messa in pratica e l'esecuzione in condizioni GMP reali.
Breve digressione: neanche l'IA cambierà la situazione. Non mancano i testi scritti o le presentazioni, manca la trasposizione nella realtà!
Come migliorare la gestione delle CDMO
L'ottimizzazione del contract manufacturer rientra solitamente nella responsabilità di diversi reparti, come ad esempio:
Questi diversi reparti si occupano tutti di aspetti specifici della cooperazione con il contoterzista. Ma la responsabilità rimane frammentata e di solito si traduce in:
Ciò che invece, secondo la nostra esperienza, funziona bene è:
regola importante:
Senza una responsabilità globale, non vi è alcuna ottimizzazione, ma solo coordinamento. Il solo coordinamento non porta risultati.
L'ottimizzazione del contract manufacturer rientra solitamente nella responsabilità di diversi reparti, come ad esempio:
Molte iniziative falliscono il loro obiettivo perché rimangono a un livello molto teorico:
Per ottenere miglioramenti tangibili, però, occorrerebbe:
Causa: di solito c'è dietro una società di consulenza esterna che si concentra principalmente sulla strategia
Effetto: nessuna modifica nell’attività quotidiana
Soluzione: applicazione pratica e concreta nell'organizzazione
I contoterzisti migliorano grazie a modifiche operative e non tramite presentazioni PowerPoint!
L'ottimizzazione per i terzisti richiede il superamento di sfide reali (e non solo discussioni teoriche)
Senza esperienza pratica:
Molte iniziative falliscono il loro obiettivo perché rimangono a un livello molto teorico:
Molte iniziative falliscono il loro obiettivo perché rimangono a un livello molto teorico:
una startup biotech sta cercando di migliorare le performance dei produttori terzisti tramite una società di consulenza globale:
Situazione: consegne inaffidabili, scostamenti elevati e ritardi
Azioni: workshop strategico e progettazione dei processi (da manuale)
Risultato: nessun miglioramento misurabile dopo sei mesi
Solo attraverso un'implementazione pragmatica insieme al terzista:
perché questa votazione è critica:
I casi problematici tipici includono, tra gli altri:
I problemi semplici si ripetono senza essere risolti in modo duraturo.
arrivano solo modifiche molto lente o nessuna modifica
un alto livello di frustrazione da entrambi i lati
concordare chiaramente gli obiettivi sotto forma di KPI (sembra del tutto banale, ma spesso non viene fatto)
dare una struttura fissa ai progetti comuni con responsabilità definite
Definire in anticipo le escalation e come discuterle e risolverle
Perché le catene di approvvigionamento farmaceutiche diventano instabili?
Questo complesso di cause è strettamente legato all'impegno di grandi società di consulenza e si verifica spesso contemporaneamente:
spesso le iniziative di miglioramento inventano nuovi strumenti e procedure:
nuovi strumenti di reporting (sempre con un grafico a torta di Excel!)
Processi aggiuntivi
processi di reporting complessi con nuove metriche derivate da molte altre (il che rende molto difficile valutare se le modifiche avranno effetti positivi o negativi su tali metriche)
ciò che accade a seguito di ciò:
Il team non vuole usare questi nuovi strumenti e trova scorciatoie o scuse
L'intera implementazione sta diventando sempre più lenta
Ogni cambiamento deve essere sempre discusso di nuovo e continuamente
ciò che funziona davvero è:
Molti di questi problemi possono essere rapidamente stabilizzati se i colli di bottiglia operativi vengono chiaramente identificati.
È raro che i flussi di lavoro reali siano come appaiono sulla carta o come vengono rappresentati in un organigramma. Fate lo sforzo di seguire dei pacchetti di lavoro reali per vedere come vengono effettivamente elaborati.
I problemi spesso risiedono nel fatto che:
I risultati che ne conseguono sono:
Il problema è quindi:
Il processo di cambiamento non si conclude con la pubblicazione del documento. È qui che comincia davvero! È spesso necessario apportare modifiche dopo qualche mese. A tal fine, è importante che tutte le parti coinvolte continuino a essere informate sullo stato e sull'attuazione.
Se le parti interessate non continuano a essere informate, spesso accade che:
Ciò che funziona davvero è:
Semplici comunicazioni su come funzionano e procedono i metodi di miglioramento implementati
Mostrare i progressi
Preparare fin dall'inizio i partecipanti al fatto che dopo alcuni mesi ci saranno dei cambiamenti.
Come si controllano meglio le CMO?
Molte organizzazioni si adagiano sugli allori non appena i relativi documenti e contratti vengono firmati e pubblicati internamente.
In molte strutture manca:
Obiettivi di successo chiari e compresi allo stesso modo da entrambe le parti
Revisioni delle prestazioni strutturate che avvengono regolarmente (non solo una revisione obbligatoria a fine anno)
Gestione attiva delle relazioni con i fornitori e i clienti
Risultato se questo non viene fatto:
ciò che funziona sono:
Come si riducono i rischi nelle catene di approvvigionamento farmaceutiche?
Con questo non intendo un documento di gestione del rischio, ma la riflessione su cosa fare realmente in caso di problema.
L'ottimizzazione di un fornitore presenta queste tre grandi aree di rischio:
Come migliorare la gestione delle CDMO
Molti fallimenti di progetti avvengono a causa di problemi di rischio e non di problemi di strategia
Esperienze importanti da molti progetti
molti fallimenti derivano da un'errata implementazione e non da una strategia sbagliata
una chiara competenza, il „prendersi cura“ è probabilmente il fattore di successo più importante
Una strategia senza un piano di implementazione e senza esecuzione non porta alcun risultato.
la messa in pratica batte la consulenza teorica
Dr Georg Astl è il fondatore di Eoswiss Pharma. È autore di numerosi articoli specialistici e relatore in eventi di settore.
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