Viele dieser CDMO Optimierungen scheitern weil:
Wenn die Leistung ihres CDMO nicht dort ist wo sie sein soll, kennen Sie sicher bereits die Symptome:
Und bei vielen Firmen gibt es trotz mehrfacher Anläufe, keine wirklich fundamentale Änderung.
Das ist nicht ungewöhnlich!
In der pharmazeutischen Industrie scheitern CMO und CDMO Optimierungen nicht deswegen weil man nicht weiß was zu tun wäre, sondern oft weil sich niemand konsequent um die Umsetzung kümmert bzw. kümmern kann.
Bei der Optimierung von Lohnhersteller geht es meist um Kosten bzw. Kostenstrukturen. Daneben auch über Zuverlässigkeit, Qualität und Lieferfähigkeit, sowie um:
Und natürlich zusätzlich um GMP Themen, die sowohl Kunden als auch Lieferanten betreffen.
Wenn Sie für diese Bereiche zuständig sind:
dann sind solche Fehlschläge nicht nur von theoretischen Interesse für sie! Funktionieren diese Verbesserungsprojekte nicht, müssen meistens sie sich um die Fehlerbehebung bemühen da es dann zur Verspätungen, Überschreitungen des Kostenrahmens und daraus folgend um internen Druck geht.
Die meisten Organisationen verstehen bereits:
die Einsicht ist nicht das Problem sondern die Umsetzung und Durchführung unter realen GMP Bedingungen.
Kleiner Exkurs: auch KI wird daran nichts ändern. Es fehlen nicht die geschriebenen Texte oder Präsentationen, es fehlt die Umsetzung in die Realität!
Wie verbessert man CDMO Management?
Die Optimierung von Lohnhersteller fällt meistens in die Zuständigkeit verschiedener Abteilungen, wie zum Beispiel von:
Diese verschiedenen Abteilungen kümmern sich alle um bestimmte Aspekte in der Zusammenarbeit mit dem Lohnhersteller. Aber die Verantwortlichkeit bleibt fragmentiert und resultiert meist in:
Was stattdessen unserer Erfahrung nach gut funktioniert, ist:
wichtige Regel:
Ohne Gesamtverantwortung, findet keine Optimierung statt sondern nur eine Koordination. Koordination alleine bringt keine Resultate.
Die Optimierung von Lohnhersteller fällt meistens in die Zuständigkeit verschiedener Abteilungen, wie zum Beispiel von:
Viele Initiativen verfehlen ihr Ziel, weil sie auf einem sehr theoretischen Niveau verharren:
Um greifbare Verbesserungen zu erzielen bräuchte es aber:
Ursache: meist steckt eine externe Consulting Firma dahinter, die sich hauptsächlich auf Strategie fokussiert
Effekt: keinerlei Änderung im täglichen Geschäft
Lösung: angewandte und praktische Umsetzung in der Organisation
Lohnhersteller verbessern sich durch operationelle Änderungen und nicht durch PowerPoint Präsentationen !
Die Optimierung für Lohnhersteller erfordert das meistern realer Herausforderungen (und nicht nur theoretische Diskussionen)
Ohne praktische Erfahrung:
Viele Initiativen verfehlen ihr Ziel, weil sie auf einem sehr theoretischen Niveau verharren:
Viele Initiativen verfehlen ihr Ziel, weil sie auf einem sehr theoretischen Niveau verharren:
ein Biotechr Startup Unternehmen versucht die Performance der Lohnhersteller durch eine globale Consulting Firma zu verbessern:
Situation: unzuverlässige Lieferungen, hohe Abweichungen und Verspätungen
Aktionen: Strategie Workshop und Prozessdesign (aus dem Lehrbuch)
Resultat: keinerlei messbare Verbesserung nach sechs Monaten
Erst durch eine pragmatische Umsetzung mit dem Lohnhersteller gemeinsam:
warum diese Abstimmung kritisch ist:
Typische Problemfälle sind unter anderem:
es wiederholen sich einfache Probleme, ohne dass sie nachhaltig gelöst werden
es kommt nur sehr langsam oder zu überhaupt keinen Änderungen
ein hoher Frustrationsgrad auf beiden Seiten
die Ziele in Form von KPIs klar absprechen (klingt völlig banal, wird aber häufig nicht gemacht)
den gemeinsamen Projekten eine fixe Struktur geben mit fixen Zuständigkeiten
Eskalationen und wie man diese diskutiert und löst im Vorhinein definieren
Warum werden Pharma Lieferketten instabil?
diese Ursachenkomplex hängt sehr eng mit dem Engagement von großen Consulting Firma zusammen und tritt oft gemeinsam auf:
oft erfinden Verbesserungsinitiativen neue Werkzeuge und Vorgänge:
neue Werkzeuge zum Reporting (immer mit einem Excel Kuchendiagramm!)
Zusätzliche Prozesse
komplexe Reporting Prozesse mit neuen Maßzahlen, die sich aus vielen anderen Maßzahlen ableiten (es wird damit sehr schwierig abzuschätzen ob Änderungen gute oder schlechte Auswirkungen auf diese Maßzahlen haben werden)
was dadurch passiert:
Das Team will diese neuen Werkzeuge nicht einsetzen und findet Abkürzungen oder Ausreden
Die gesamte Umsetzung wird immer langsamer
Jede Änderung muss immer erneut und immer wieder diskutiert werden
was wirklich funktioniert ist:
Viele dieser Probleme lassen sich schnell stabilisieren, wenn die operativen Engpässe klar identifiziert werden.
Nur selten sind reale Arbeitsabläufe so, wie sie am Papier stehen bzw. ihm in einem Organ die Krabben abgebildet sind. Machen Sie sich die Mühe und verfolgen Sie einmal wirkliche Arbeitspakete wie sie wirklich abgearbeitet werden.
Die Probleme liegen oft darin, dass:
Als Resultate drohen dann:
Das Problem ist also:
Der Veränderungsprozess ist nicht damit beendet, dass das Dokument publiziert wird. Hier beginnt der erst! Es ist häufig notwendig nach einigen Monaten Änderungen vorzunehmen. Dazu ist es wichtig dass alle Beteiligten weiterhin informiert sind über den Status und über die Umsetzung.
Werden die Beteiligten nicht weiterhin informiert, passiert oft:
Was wirklich funktioniert ist:
Einfache Mitteilungen wie die aufgesetzten Verbesserungsmethoden funktionieren und laufen
Fortschritte aufzeigen
Die Beteiligten schon von vornherein drauf einstimmen, dass nach einigen Monaten Änderungen anstehen werden
Wie kontrolliert man CMOs besser?
Viele Organisationen lehnen sich zurück, sobald die zugehörigen Dokumente und Verträge unterschrieben und intern publiziert sind.
In vielen Strukturen fehlt es an:
Klare Erfolgsziele, die auf beiden Seiten auch gleich verstanden werden
Strukturierte Leistungsüberprüfungen die regelmäßig stattfinden (nicht nur ein vorgeschriebenes Review am Ende des Jahres)
Aktives Management der Lieferanten Kundenbeziehung
Resultat, wenn das nicht gemacht wird:
was funktioniert sind:
Wie reduziert man Risiken in Pharma Lieferketten?
Damit meine ich nicht ein Risikomanagement Dokument, sondern die Überlegung was man wirklich bei einem Problemfall macht.
Die Optimierung eines Lieferanten hat diese drei großen Risikobereiche:
Wie verbessert man CDMO Management?
Viele Projekt Fehlschläge passieren wegen Risikoproblemen und nicht wegen Strategieproblemen
Wichtige Erfahrungen aus vielen Projekten
viele Fehlschläge entstehen durch falsche Umsetzung und nicht falsche Strategie
eine klare Zuständigkeit, dass „sich kümmern“ ist der wahrscheinlich wichtigste Erfolgsfaktor
Strategie ohne Implementierungsplan und Umsetzung, bringt keinerlei Resultate
praktische Umsetzung schlägt theoretisches Consulting
Dr Georg Astl ist der Gründer von Eoswiss Pharma. Er ist Autor zahlreicher Fachartikel und Vortragender auf Fachveranstaltungen.