Wir helfen Pharma Management – Teams, Lohnhersteller (CMOs) dauerhaft zu verbessern und Lieferketten zu verstĂ€rken.Alles unter Einhaltung aller GMP Regeln und ohne Risiko fĂŒr bestehende Partnerschaften.
Mittelstand und Konzerne
aus der Schweiz und Europa
Projekte in der Schweiz – EU – China- Japan- USA
MSAT & Herstellung & QualitÀt Supply Chain & Regulatory
Projekt Management:
Verdoppelte Performance
kritischer Lieferanten
Problem: nicht robuste CMOs
Kunde: Konzern; Schweiz
Projekt Management:
Variable Batchgrössen: Keine Lagerabschreibungen mehr
Problem: 1 Batch pro Jahr
Kunde: Pharma Mittelstand ; DE
Programm Management:
Technologietransfer, Produktionstransfer
zu Outsourcing Partnern
Problem: Etablierung CMOs
Kunde: Pharma Mittelstand EU
Verdoppelte Performance
kritischer Lieferanten
(internat. Konzern; Schweiz)
Variable Batchgrössen: Keine Lagerabschreib
ungen mehr
(Pharma Mittelstand ; Deutschland)
 Technologietra
nsfer, Produktionstran
sfer zu Outsourcing Partnern
(Pharma Mittelstand EU)
Grosse Batchgrössen zu „gĂŒnstigen“ Kosten, fĂŒhren zu Lagerabwertungen weil Verbrauch nie so prĂ€zise vorausgesagt werden können.
Sie können leicht unter Druck gesetzt werden. Ausweg aus der Lieferantenklemme kosten Geld und Nerven.
Auch in der Pharmaindustrie gibt es Moden z.B. in der ProduktprÀsentation. Mit der schnellen Lieferkette gewinnen Sie Marktanteile .
ProduktionsgebÀude
(Brownfield / Greenfield Projekt) DAX Konzern
Notfall Produktionstransfer
Pharma Mittelstand ; Deutschland
Unser grösstes Projekt Fabriksneubau Dax Konzern
Meistens gibt es nicht das eine Problem, sondern die Leistung erodiert durch eine Vielzahl von Ineffizienzen:
70% der Wertschöpfung findet in der Lieferkette statt – nur 30 % in der eigenen Herstellung. Eine starke Lieferkette zahlt sich finanziell aus.
Diese Probleme sofort beseitigen:
Unserer Erfahrung nach, gibt es normalerweise nicht das eine, spezielle Problem. Meist erodiert die Leistung der Lohnhersteller durch mehrere Ineffizienzen. Diese stellen wir in unseren Projekten vorrangig ab und verbessern die Leistung dadurch.
China und Indien sind wichtige Hubs. Je nach Produkt kann aber Europa, Japan, Korea oder USA gĂŒnstiger sein.
Wir setzen Ihr Projekt nach Plan um unde sind geographisch erfahren. Sie erhalten eine robuste, belastbare und gĂŒnstige Lieferkette.
Unsere Verbesserungen beruhen auf gemessener Leistung. DafĂŒr betreiben wir ein transparentes Monitoring System.
Unser Verfahren selektioniert auf die Gesamt-Performance eines Herstellers oder Lieferkette, nicht nur auf KPIs.
GeschÀftsprozesse beim CMO haben nicht das gleiche Ziel wie die GeschÀtsprozesse beim Kunden.
Wir fĂŒhren eine Synchronisation dieser Ziele durch. Prozesse werden schneller und robuster.
Ideale Batch Grössen haben mĂŒssen immer wieder nachjustriert werden, um auf den Markt zu reagieren.
Wir unterstĂŒtzen bei diesen Ănderungen. Somit haben Sie immer eine kompetitive Kostenstruktur.
Neue und existierende Herstellpartner werden analysiert um den ideal Mix der Herstell – FĂ€higkeiten zu erhalten.âš
Wir finden den ideal Outsourcing Partner und fĂŒhren den gesamten Transfer durch.
Sie erhalten tiefere COGS.
Wir analysieren den Hersteller mit dem Produktionsprozess und etablieren Prozessverbesserungen.
Unsere Monitoring Daten und KPI zeigen die fÀhigen Lieferanten auf.
Die Leistungen der Lieferkette werden definiert und kontinuierlich gemessen. Wir messen nicht mit einer Vielzahl von KPIs, sondern bevorzugen aussagekrÀftige Masszahlen.
Unsere Verbesserungen sind messbar, belegbar und vorzeigbar.
Die Gesamtkosten der Herstellung ĂŒber das gesamte Jahr beeinhalten Produktionskosten, aber auch QualitĂ€tsprobleme und deren Kosten, âStock-outsâ durch verspĂ€tete Lieferungen, Lagerabwertungen und Umplanungen fĂŒr CMO und Verkauf.
Ein grosser Anteil der Kosten sind âversteckte Kostenâ. Wir spĂŒren diese Kosten auf und machen sie sichtbar. Dann reduzieren wir diese Kostenblöcke systematisch. Durch technische Optimierungen und durch Anpassungen im Ablauf der Bestellung- Lieferung- Fakturierung.
Hier einige der wichtigen Vorteile
FĂŒr unsere Projektumsetzung gibt es Voraussetzungen, die passen mĂŒssen.
Zur Lösung von Konflikten zwischen Kunden und Lieferanten taugen unsere Methoden nicht.
KonfliktklĂ€rung können wir vermitteln, fĂŒhren diese aber nicht selbst durch.
Es laufen parallel bereits verschiedene Umstrukturierungen . Dann können wir keine realistische Erfolgsmessung durchfĂŒhren.
Wir fĂŒhren bei unseren Umsetzungen immer eine Erfolgsmessung durch. Einmal zum gesetzten Projektplan und Budget, aber wir verfolgen auch interne Ziele: ERmittelung unserer Durchlaufzeiten und Umsetzungszeiten, zum Beispiel. Falls zuviele parallele Projekte laufen, können wir den Erfolg unserer Projekte nicht mehr messen und steuern.
Lassen Sie uns hier einen Gedankenaustausch machen.
Wenn Sie diese Frage fragen, haben sie wahrscheinlich schon unangenehme
Ăberraschungen erlebt.
Unsere Projektkosten werden nach Zeit und Aufwand abgerechnet. Bereits beim ersten GesprĂ€ch machen wir eine erste AbschĂ€tzung ĂŒber Zeit und Kosten. Dieser Budgetrahmen klappt auch. Die Gesamtkosten sind umso tiefer je schneller wir sein dĂŒrfen
Kostentransparenz und Kostenkontrolle nach
Projektzeiten und Abschnitten
Warum machen wir unsere Projekte besser?âšWir sind erfahrene Spezialisten fĂŒr unsere Schwerpunkte. Grosse Consulting Firmen haben weder dieses Wissen noch diese Erfahrung.
Wir betreiben selbst aktiv Forschung- so sind wir immer am letzten Stand.
Diese Prozesse und Werkzeuge nutzen wir am meisten
Scale Up und Prozessentwicklung.
Eigene Software Entwicklung fĂŒr massgeschneiderte Lösungen
Entwicklung von Gefriertrocknungszyklen. Scale up & Scale down. Technologietransfer von Gefriertrocknungen.
Scale Up und Prozessentwicklung. Modellierung von Prozessen mit mathematischen und statistischen Modellen.
Optimierung und Prozessentwicklung
samt Design of Experiments (DoE), Optimierung von Anlagen bei laufender Produktion, Simulationen von Prozessen
Process Analytical Technology (PAT)
VerknĂŒpfung von Versuchsdaten zu Modellen Verwendung dieser Modelle zur Prozessentwicklung und Optimierung
Das Finden von robusten Produktionsparametern. Hier liegt die RentabilitÀt der Herstellung.
QualitÀts Management unter GMP (Pharma, Medizintechnik, Chemie, Industrie) bzw ISO 9001 , ISO 13485
Wir befassen uns mit der Optimierung von Lagern, Fahrwegen, Puffern fĂŒr zukĂŒnftigen Ausbauten und Umbauten.
Unser Projektmanagement beeinhaltet auch das Change Management. Nur so gelingt die nachhaltige Umsetzung.
Ohne Umsetzung hilft kein Projekt.
Transfer analytischer Methoden unter GMP samt Validierungen, Verifizierungen mit allen notwendigen Dokumenten
Professionielle Prozessoptimierungen (in Zusammenarbeit mit japanischem Spezialisten).
Diese Prozesse und Werkzeuge nutzen wir am meisten
Scale Up und Prozessentwicklung.
Eigene Software Entwicklung fĂŒr massgeschneiderte Lösungen
Entwicklung von Gefriertrocknungszyklen. Scale up & Scale down. Technologietransfer von Gefriertrocknungen.
Scale Up und Prozessentwicklung. Modellierung von Prozessen mit mathematischen und statistischen Modellen.
Optimierung und Prozessentwicklung
samt Design of Experiments (DoE), Optimierung von Anlagen bei laufender Produktion, Simulationen von Prozessen
Process Analytical Technology (PAT)
VerknĂŒpfung von Versuchsdaten zu Modellen Verwendung dieser Modelle zur Prozessentwicklung und Optimierung
Das Finden von robusten Produktionsparametern. Hier liegt die RentabilitÀt der Herstellung.
QualitÀts Management unter GMP (Pharma, Medizintechnik, Chemie, Industrie) bzw ISO 9001 , ISO 13485
Wir befassen uns mit der Optimierung von Lagern, Fahrwegen, Puffern fĂŒr zukĂŒnftigen Ausbauten und Umbauten.
Unser Projektmanagement beeinhaltet auch das Change Management. Nur so gelingt die nachhaltige Umsetzung.
Ohne Umsetzung hilft kein Projekt.
Transfer von Technologien, Produktionen, Ausbau und Umbau von Anlagen
Transfer analytischer Methoden unter GMP samt Validierungen, Verifizierungen mit allen notwendigen Dokumenten
Professionielle Prozessoptimierungen (in Zusammenarbeit mit japanischem Spezialisten).
Die Performance von CMOs und CDMOs verbessert sich durch klare Governance, transparente Kennzahlen und aktive Steuerung der externen Partner. Wichtig sind verbindliche Ziele fĂŒr LieferfĂ€higkeit, QualitĂ€t, Kosten, Abweichungen und Reaktionszeiten. Ohne strukturierte Kontrolle entstehen hĂ€ufig Verzögerungen, QualitĂ€tsprobleme und steigende Kosten.
Pharma-Lieferketten werden schwach, wenn externe Partner nicht ausreichend gesteuert, Risiken zu spÀt erkannt und QualitÀts- oder Lieferprobleme nur reaktiv behandelt werden. HÀufig fehlen belastbare Kennzahlen, klare Verantwortlichkeiten und eine aktive Eskalationsstruktur. Dadurch entstehen LagerengpÀsse, Lieferverzögerungen, Kostensteigerungen und Compliance-Risiken.
Kosten lassen sich bei CMOs senken, wenn die echten Kostentreiber transparent gemacht und gezielt gesteuert werden. Dazu gehören unnötige LagerbestÀnde, Sonderaktionen, Nacharbeit, ineffiziente Prozesse, QualitÀtsprobleme und instabile LieferplÀne. Ziel ist nicht reiner Preisdruck, sondern eine stabilere und wirtschaftlichere Zusammenarbeit mit dem CMO.
Externe UnterstĂŒtzung ist sinnvoll, wenn CMOs wiederholt verspĂ€tet liefern, Kosten steigen, QualitĂ€tsprobleme auftreten oder interne Teams keine ausreichende Transparenz ĂŒber die tatsĂ€chliche Performance haben. Erfahrene Experten helfen, Risiken zu identifizieren, Eskalationen zu strukturieren und die Kontrolle ĂŒber externe Partner wiederherzustellen.
Third Party Management verbessert sich durch klare Verantwortlichkeiten, regelmĂ€Ăige Performance-Messung, strukturierte Kommunikation und konsequentes Risikomanagement. Besonders wichtig ist die Verbindung von QualitĂ€t, Supply Chain, Einkauf, QA und CMO-Steuerung. So werden externe Partner nicht nur verwaltet, sondern aktiv gefĂŒhrt.
Warnsignale sind wiederholte Lieferverzögerungen, steigende Kosten, unklare Ursachenanalysen, hĂ€ufige QualitĂ€tsprobleme und fehlende Transparenz ĂŒber den tatsĂ€chlichen Status. Wenn Entscheidungen ĂŒberwiegend reaktiv erfolgen und interne Teams dem CMO hinterherlaufen, ist die Kontrolle bereits geschwĂ€cht.